Los estudios demuestran que los ejecutivos muy confiados tienen menos capacidades cognitivas, escuchan menos y aceptan peor la crítica, sus redes sociales son más débiles y hacen peores negocios que los que tienen personalidades más equilibradas
El exceso de confianza es el principal enemigo del directivo de empresas, porque, entre otras cosas, no hay nadie en el mundo de la investigación psicológica o de la economía que diga algo a favor de este rasgo. Los estudios han confirmado que este tipo de ejecutivos tienen menos capacidades analíticas y cognitivas, redes de contactos más débiles, también es probable que sean menos organizados y que no cumplan sus compromisos. Tienden, además, a no ser buenos para escuchar ni aceptar las críticas de los demás. De hecho, el exceso de confianza en estas personas opera de la misma manera
que el efecto Dunning-Kruger, un sesgo cognitivo que hace que las personas con bajas habilidades sobrestimen sus capacidades y se consideren mejores de lo que son.
El efecto Dunning-Kruger se mide comparando una autoevaluación con el rendimiento objetivo. Por ejemplo, se pide a los participantes que completen un cuestionario y luego digan qué tan bien creen que lo hicieron. La evaluación subjetiva se compara con lo acertados que realmente hayan estado.
En el caso de los directivos hay al menos dos formas de medir el exceso de confianza. El modo tradicional era comparar sus previsiones con los resultados. Pero en 2005, dos economistas, Ulrike Malmendier y Greoffrey Tate, que investigaban las distorsiones que el exceso de confianza generaba en las inversiones empresariales, diseñaron un modelo para calcular el exceso de confianza a partir de su compensación salarial. Para ello analizaron las opciones sobre acciones que les concedían sus propias compañías: si el ejecutivo no ejercía un porcentaje de esas opciones (un 60%) en un tiempo razonable y se convertía en un inversor a largo plazo (‘longholder’) es que estaba demasiado confiado en el destino de su compañía.
Un trabajo reciente sobre el exceso de confianza elaborado por los economistas Steven N. Kaplan, Morten Sorensen y Anastasia A. Zakolyukina ha comprobado que tanto el sistema que detecta al ‘longholder’ como la medición basada en la previsión de resultados describen bien el exceso de confianza y han concluido que éste correlaciona negativamente con la capacidad o talento de un ejecutivo. Es decir, los menos talentosos son los más confiados. Sin embargo, el exceso de confianza, al que la literatura académica ha prestado una gran atención en las últimas décadas, es un fenómeno separado de la falta de capacidades generales. Esto significa que cabe la posibilidad de tener un directivo con poco talento que sea muy desconfiado.
Hasta finales del siglo pasado, las explicaciones sobre por qué unas empresas invertían de una manera determinada y otras no eran de dos tipos: la primera sostenía que las diferencias se debían a un desalineamiento de los intereses de los gestores y los accionistas, y la otra que era fruto de la información asimétrica entre los directivos de la empresa y los mercados de capitales. Ambas explicaciones hacían que la inversión estuviera muy ligada a la capacidad de generación de efectivo de la empresa. Sin embargo, en el cambio de siglo, esta tesis fue controvertida y los estudiosos comenzaron a fijarse en la psicología de los directivos y en el exceso de confianza.
Malmendier y Tate sostuvieron que un vínculo importante entre los niveles de inversión y el flujo de efectivo se basaba en la tensión entre las creencias del directivo y el mercado sobre el valor de la empresa. Los ejecutivos muy confiados sobrestimaban sistemáticamente el rendimiento de sus proyectos de inversión. Cuando contaban con efectivo y no tenían restricciones del mercado de capitales o del consejo de administración, invertían por encima del punto óptimo. Pero si no tenían efectivo en caja frenaban sus inversiones, lo que les situaba en un punto subóptimo. El exceso de confianza es un factor a tener en cuenta por los accionistas. Las empresas dirigidas por estos perfiles son más propensas a las fusiones que destruyen valor o a desplegar menos responsabilidad social corporativa.
El exceso de confianza no debe ser confundido con la falta de humildad. Este último rasgo es poco común entre los directivos de empresas. Un estudio de 2005 (Morris, Brotheridge y Urbanski) cuestionó la idea de que pueden existir líderes humildes como una noción romántica, que puede existir en un plano ideal de la opinión pública, pero que cuando se enfrenta a los rigores cotidianos de cualquier actividad que exige que alguien lidere o tome las decisiones en nombre de todos prácticamente desaparece. Otro trabajo de 2013 (Owens, Johnson y Mitchell) comprobó que las empresas y equipos dirigidos por individuos más humildes tenían más probabilidades de conseguir mejores resultados, pero también reveló que el liderazgo exige unos niveles de autoconsciencia y de confianza en las habilidades propias que hacen del directivo un campo muy propicio para que prospere el síndrome descrito por Dunning y Kruger en 1999.
La confianza en sí mismo que generan los buenos resultados o conseguir determinados objetivos es importantísima para dirigir una organización. Sin embargo, en el éxito está la trampa. Una serie de triunfos en la carrera profesional también puede llevar a los directivos a sobrevalorar sus puntos fuertes sin atribuir el papel que factores como la suerte o los errores ajenos tienen en sus logros.
(en la imagen) y Jim Balsillie eran los dos co-CEO de RIM, la empresa que creó la Blackberry. En 2011, cuando Apple ya los había machacado, intentaron competir con una tablet –PlayBook– sólo para fracasar estrepitosamente. Ese año, los beneficios se desplomaron un 71%. A pesar de ello, Balsille y Lazaridis recalcaban que «la base de suscriptores de BlackBerry ha aumentado hasta los casi 75 millones de clientes en todo el mundo». No les sirvió de nada.
Por John Muller
fuente: ABC.ES
